El servicio de consultoría en Gobierno de la Empresa Familiar o Multifamiliar y la Propiedad, es recurrente en nuestra firma por más de 51 años y ello nos ha permitodo acompañar a más de 250 miembros de familia en sus procesos de transición generacional, sean de 1ra, 2da o en consorcio de primos, y cada una con características únicas que las distinguen del resto.
La consultoría permite acompañar a todos los miembros de la familia empresaria a gobernarse conjuntamente bajo los modelos de gobierno corporativo y gobierno familiar, los que interactuando de manera profesional, saludable y armónica, marcará una posición beneficiosa para todos los miembros de la familia en el futuro.
Indistintamente a las circunstancias y al tiempo de la empresa, el líder familiar actual y su equipo de sucesores familiares, participan de un proceso diferente, en el cual aprenderán a conducir una transición generacional saludable en un proceso vivencial que los integra como familia y los acerca a alcanzar un desempeño societario y/o directivo como un verdadero equipo profesional.
Nuestras actividades de gobierno en la empresa familiar son ajustables a cada circunstancia:
Consultoria en Diagnóstico, formulación de escenarios y desarrollo de instrumentos para la familia.
- Diagnóstico de la familia en sus relaciones laborales: comunicación, capacidad de negociación, manejo del desacuerdo, nivel de madurez, compromiso, otros.
- Diagnósticos vocacionales en etapa de pasantía empresarial y siguientes fases.
- Diagnóstico del estilo (ámbito personal e interrelaciones) o cultura familiar (nivel de profesionalización de la empresa).
- Diagnóstico de la familia dentro de la cultura empresarial y con los colaboradores clave no familiares.
- Cultura y valores de la familia: Acciones para difundirlos en la empresa
- Desarrollo de la visión y plan familiar.
- Abordaje y formulación del Protocolo Familiar como el conjunto de acuerdos que regula las relaciones de una familia con la empresa de la que esta es propietaria. Campoverde Consultores considera igual de valioso, el proceso de formulación (interacción, diálogo, debate, diferencias, etc) así como el producto final. La formulación del PF es una gran oportunidad para construir un nuevo tipo de relación entre los familiares socios y herederos. Campoverde Consultores transmite y defiende el enfoque práctico de este instrumento, antes que uno de carácter o perfil legal y/o excesivamente normativo.
- Tratamiento y oportunidades para familiares destacados no propietarios.
- Transición generacional (convivencia directiva de los actores familiares).
- Estrategia de dirección intermitente entre hermanos/as y esposos/as y consorcio de primos.
- Orientación a cónyuges.
- Transición generacional (convivencia directiva de los actores familiares).
- Redefinición del rol del patriarca/fundador para seguir generando valor.
- Pacto de socios.
Consultoría para la implementación de los órganos de decisión y control en la empresa
- La familia en la Junta General de Accionistas.
- La familia en el Directorio o consejo consultivo.
- La familia en el Consejo Familiar, como principal órgano de integración entre la familia y la empresa.
- La familia en la Asamblea Familiar
- Activación del Directorio y/o Consejo Directivo, Constitución y elaboración del reglamento interno del Directorio y otros.
- Implementación de las prácticas de buen Gobierno Corporativo en la empresa familiar, basado en deberes y derechos de los accionistas, el directorio y la Gerencia General.
- Actas de los órganos de gobierno
Consultoría en propiedad familiar.
Sabemos reflexionar con el fundador y los accionistas, respecto a las convicciones que nos son compartidas para transformar su visión de futuro del patrimonio en una realidad planeada para el corto, mediano o largo plazo, según cada caso:
- Diagnóstico patrimonial: Capital Humano e intelectual, Capital Cultural, Capital Económico.
- Alineamiento societario / recomposición accionarial.
- Aprender el rol tri-partita: socio, director y gerente.
- Códigos de convivencia inter-generacional en consorcio de primos.
- Clarificación y proyección de la propiedad (familiar/empresarial).
- Planeamiento y confidencialidad para el manejo de la sucesión patrimonial.
- Consultoría en la creación y estructuración del Family Office, quien reporta al Consejo de Familia
- Recuperar el interés de familiares alejados por causas ajenas al negocio.
- Asesoría estrategica patrimonial internacional con nuestros socios estrategicos Ryton EEUU.
Consultoría de procesos de consejería en la familia empresaria:
- Resolución de disputas y conflictos, con claridad en propiedad, familia y empresa.
- Consejería a posiciones o conductas despreciativas.
- Consejería para la elaboracion del pefil ad hoc para la linea de carrera de familiares y no familiares.
- Consejería en planificación de la sucesión, convivencia y relevo generacional
- Consejería en planificación de la propiedad y los anticipos.
- Desvinculación de gerentes familiares y no propietarios.
- Creacón del family office ó administradores de fondos.
- Solución a conflictos mediante la conciliación y negociación.
Evolución promedio de la EMPRESA FAMILIAR en el Perú.
Observamos ciertas características comunes en ese universo empresarial, las que nos proveen de información que ayuda a entender mejor el momento particular de cada familia empresaria y de sus organizaciones.
- Un miembro de familia es el pionero que, con fe, emoción y esfuerzos, abre un negocio concentrándose en obtener un producto/servicio.
- Se busca al primer cliente y se da a conocer en el mercado.
- No hay profesionales para todos los puestos. El líder los cubre todos en el inicio.
- Se busca “clientes” para cubrir costos. Esmero personal del líder.
- Prevalece la Visión de Negocios frente a la Visión Organizacional, y está bien, pues es una etapa en el ciclo de vida de las empresas familiares.
- No hay una estructura definida, pero sí un solo liderazgo personal que hace funcionar la empresa, con decisiones centralizadas para que la empresa se sostenga en el mercado y consolide sus primeros clientes, productos y servicios y se mantenga integrada.
- Ingresan los hijos con conocimientos actualizados, profesionalizados y critican todo, de manera constructiva, deseando innovar, actualizar y cambiar la realidad. Los padres muchas veces viven en silencio o reaccionando a un proceso de cambio y transición muy personal.
- El organigrama no es divulgado, todos hacen de todo, luego es reconocido y definen funciones y más tarde, se respaldan las estrategias. La empresa va tomando forma en el tiempo.
- Comienza a nacer información valedera fruto de la delegación y diseño de objetivos. Nacen sistemas y procesos que hacen surgir nuevos negocios. La administración comienza a automatizarse, tecnificarse y digitalizarse, mejorando los sistemas de control y toma de decisiones.
- Presión de bancos y entidades financieras. Se aprende el manejo financiero profesional. Se disciplinan los gastos y la realidad gana terreno sobre el entusiasmo.
- Pueden surgir socios familiares con ideas de negocios atractivas, pero que no dan buenos resultados. Se quiso demostrar confianza en ellos a veces a un precio muy alto.
- El aprendizaje en el funcionamiento de Comités de Gerencia y Directorios es un proceso que inicia con timidez, muchas veces con alta rotación de directores independientes invitados. Finalmente, se logra separar el rol de dirigir del rol de operar; está clara la diferencia entre estratégico y lo operativo.
- Los ejercicios de planificación estratégica pasan de ser esfuerzos creativos, a ser foco de atención permanente respecto del seguimiento organizado de 5 a 10 años.
- Se retiran familiares que no alcanzan el nivel profesional esperado, y surgen líderes no familiares en la operación y la dirección que profesionalizan más la empresa y son merecedores de la confianza familiar.
- Los informes de auditoría comienzan a ser solicitados por los familiares, lo que fortalece los Estados Financieros, impulsando asi, la planificación tributaria y los cierres fiscales para lograr una administración contable saludable y real. Cambia la relación de la familia empresaria respecto de la contabilidad y la información para acceder y distribuir utilidades. Se involucran practicando un leguaje societario aplicable en las juntas de accionistas.
- El Directorio impulsa el perfeccionamiento de la organización, mediante control de costos y reforzando el perfil con profesionales. Las prácticas de buen gobierno corporativo inician un proceso de regular y orientar decisiones orientadas a sostener las empresas en el tiempo, en donde el largo plazo prevalece sobre el corto plazo. Todo esto produce un mejor equilibrio entre los intereses familiares y los intereses de la empresa.
- Los sucesores familiares inician nuevas alianzas de confianza con nuevos líderes en posiciones de mando medio; a los cuales los líderes patriarcas fundadores no conocen. Está naciendo el futuro dentro de la empresa.
- El proceso de sucesión familiar suele ser más largo y puede llegar a convivir con hasta 3 procesos internos de relevos operacionales. No van al mismo ritmo. Se presentan relevos en diversas áreas y niveles. La nueva generación trabajará con otras personas.
- Los próximos 10 a 20 años se trabajará con profesionalismo. La familia es admirada por lograr hacer prevalecer sus valores originales y proyectarlos con éxito en la dirección y gestión de la empresa.
- Los líderes fundadores en armonía con los sucesores crean espacios valiosos en donde pueden participar aportando valor al negocio, encontrando nuevas motivaciones mientras permanecen cerca de su creación sin interferir en el desarrollo profesional y empresarial de los hijos.