El servicio de consultoría para la Empresa Familiar o Multifamiliar y la Propiedad, es recurrente en nuestra firma por más de 50 años y más de 1,200 empresas atendidas,
muchas de ellas empresas familiares que han pasado de 1ra a 2da y siguientes generaciones, lo cual nos ha permitido conocer las diversas dinámicas y culturas únicas que existen en ellas.
La consultoría permite acompañar a los miembros de la familia empresaria a gobernar conjuntamente y en equipo, el camino planificado hacia una gestión armónica y saludable que marque una posición beneficiosa para todos los miembros de la familia en el futuro.
Indistintamente a las circunstancias y al tiempo de la empresa, el líder familiar actual y su equipo de sucesores familiares, participan de un proceso diferente, en el cual aprenderán a conducir una transición generacional saludable en un proceso vivencial que los integra como familia y los acerca a alcanzar un desempeño societario y/o directivo como un verdadero equipo profesional.
- Confidencialidad
Asumimos el compromiso formal de conducir con extrema reserva todo proceso de ayuda al empresario familiar, manteniendo a perpetuidad la confidencialidad de los contenidos abordados antes, durante y después del servicio.
- ¿Qué debemos tener presente al observar estos procesos familiares?
Las empresas familiares poseen características que las distinguen del resto. Su evolución, sea ventajosa o limitante, muestra la transformación del fundador, que va pasando de ser un innovador nato, a un trabajador incansable, organizador y líder del crecimiento y también consejero.
El líder familiar conduce dos o tres procesos a la vez, dependiendo de las circunstancias e intereses de la familia, la empresa y la propiedad.
- Valores Compartidos
Cuando la familia asume y reafirma valores compartidos, refuerza su capacidad de gestión, fortalece su proyección de desarrollo, prepara cuadros de ejecutivos y se encamina a un futuro muy prometedor.
La confianza sigue siendo la principal virtud en este tipo de organizaciones, constituyéndose como el pilar de mayor impacto en la empresa para aterrizar planes de eficiencia, calidad, innovación, reflejados en mayor reducción de costos y de tiempo, incrementando márgenes y maximización de la sostenibilidad empresarial con el uso razonable de los recursos.
- Evolución promedio de la EMPRESA FAMILIAR en el Perú.
Observamos ciertas características comunes en ese universo empresarial, las que nos proveen de información que ayuda a entender mejor el momento particular de cada familia empresaria y de sus organizaciones.
- Un miembro de familia es el pionero que, con fe, emoción y esfuerzos, abre un negocio concentrándose en obtener un producto/servicio.
- Se busca al primer cliente y se da a conocer en el mercado.
- No hay profesionales para todos los puestos. El líder los cubre todos en el inicio.
- Se busca “clientes” para cubrir costos. Esmero personal del líder.
- Prevalece la Visión de Negocios frente a la Visión Organizacional, y está bien, pues es una etapa en el ciclo de vida de las empresas familiares.
- No hay una estructura definida, pero sí un solo liderazgo personal que hace funcionar la empresa, con decisiones centralizadas para que la empresa se sostenga en el mercado y consolide sus primeros clientes, productos y servicios y se mantenga integrada.
- Ingresan los hijos con conocimientos actualizados, profesionalizados y critican todo, de manera constructiva, deseando innovar, actualizar y cambiar la realidad. Los padres muchas veces viven en silencio o reaccionando a un proceso de cambio y transición muy personal.
- El organigrama no es divulgado, todos hacen de todo, luego es reconocido y definen funciones y más tarde, se respaldan las estrategias. La empresa va tomando forma en el tiempo.
- Comienza a nacer información valedera fruto de la delegación y diseño de objetivos. Nacen sistemas y procesos que hacen surgir nuevos negocios. La administración comienza a automatizarse, tecnificarse y digitalizarse, mejorando los sistemas de control y toma de decisiones.
- Presión de bancos y entidades financieras. Se aprende el manejo financiero profesional. Se disciplinan los gastos y la realidad gana terreno sobre el entusiasmo.
- Pueden surgir socios familiares con ideas de negocios atractivas, pero que no dan buenos resultados. Se quiso demostrar confianza en ellos a veces a un precio muy alto.
- El aprendizaje en el funcionamiento de Comités de Gerencia y Directorios es un proceso que inicia con timidez, muchas veces con alta rotación de directores independientes invitados. Finalmente, se logra separar el rol de dirigir del rol de operar; está clara la diferencia entre estratégico y lo operativo.
- Los ejercicios de planificación estratégica pasan de ser esfuerzos creativos, a ser foco de atención permanente respecto del seguimiento organizado de 5 a 10 años.
- Se retiran familiares que no alcanzan el nivel profesional esperado, y surgen líderes no familiares en la operación y la dirección que profesionalizan más la empresa y son merecedores de la confianza familiar.
- Los informes de auditoría comienzan a ser solicitados por los familiares, lo que fortalece los Estados Financieros, impulsando asi, la planificación tributaria y los cierres fiscales para lograr una administración contable saludable y real. Cambia la relación de la familia empresaria respecto de la contabilidad y la información para acceder y distribuir utilidades. Se involucran practicando un leguaje societario aplicable en las juntas de accionistas.
- El Directorio impulsa el perfeccionamiento de la organización, mediante control de costos y reforzando el perfil con profesionales. Las prácticas de buen gobierno corporativo inician un proceso de regular y orientar decisiones orientadas a sostener las empresas en el tiempo, en donde el largo plazo prevalece sobre el corto plazo. Todo esto produce un mejor equilibrio entre los intereses familiares y los intereses de la empresa.
- Los sucesores familiares inician nuevas alianzas de confianza con nuevos líderes en posiciones de mando medio; a los cuales los líderes patriarcas fundadores no conocen. Está naciendo el futuro dentro de la empresa.
- El proceso de sucesión familiar suele ser más largo y puede llegar a convivir con hasta 3 procesos internos de relevos operacionales. No van al mismo ritmo. Se presentan relevos en diversas áreas y niveles. La nueva generación trabajará con otras personas.
- Los próximos 10 a 20 años se trabajará con profesionalismo. La familia es admirada por lograr hacer prevalecer sus valores originales y proyectarlos con éxito en la dirección y gestión de la empresa.
- Los líderes fundadores en armonía con los sucesores crean espacios valiosos en donde pueden participar aportando valor al negocio, encontrando nuevas motivaciones mientras permanecen cerca de su creación sin interferir en el desarrollo profesional y empresarial de los hijos.
SERVICIOS:
- Diagnóstico situacional en la EMPRESA FAMILIAR.
Nuestra experiencia nos ha permitido identificar los procesos más recurrentes en las empresas peruanas, asi como a desarrollar estrategias de intervención que colaboran de manera adaptativa, al proceso de madurez de la familia empresaria.
Si bien, los proyectos de empresa familiar se conciben como planes de asesoría para ayudar a las familias empresarias a profesionalizar la dirección y la gestión de la propiedad y la gestión empresarial, hemos aprendido a reconocer que todo plan se diversifica en función de la propia realidad de cada familia y por supuesto, considerando las características de la empresa y los negocios que impulsa.
Nuestro valor radica en aprovechar la natural diversidad de pensamiento de los participantes y así contribuir hacia el bien común empresarial y familiar. Nuestra contribución inicia con diagnósticos que pueden abarcar lo siguiente:
- Diagnóstico cultural familiar en ámbitos personales y sus interrelaciones.
- Diagnósticos vocacionales en etapa de pasantía empresarial y siguientes fases.
- Diagnóstico de la familia en sus relaciones laborales: comunicación, capacidad de negociación, manejo del desacuerdo, nivel de madurez, compromiso, otros.
- Diagnóstico de la familia dentro de la cultura empresarial y con colaboradores clave no familiares.
- Consultoría para la EMPRESA FAMILIAR.
- Abordaje y constitución del Consejo Familiar, como principal órgano de integración entre la familia y la empresa.
- Implementación de la Asamblea Familiar.
- Abordaje y formulación del Protocolo Familiar como el conjunto de acuerdos que incluye hasta 10 categorías de aspectos de alta relevancia para el presente y el futuro de la empresa familiar. Campoverde Consultores considera igual de valioso, el proceso de formulación (interacción, diálogo, debate, diferencias, etc) así como el producto final. La formulación del PF es una gran oportunidad para construir un nuevo tipo de relación entre los familiares socios y herederos. Campoverde Consultores transmite y defiende el enfoque práctico de este instrumento, antes que uno de carácter o perfil legal y/o excesivamente normativo.
- Cultura y valores de la familia: Acciones para difundirlos en la empresa.
- Tratamiento y oportunidades para familiares destacados no propietarios.
- Orientación a cónyuges.
- Transición generacional (convivencia directiva de los actores familiares).
- Abordaje y preparación del Plan de Sucesión a mediano y largo plazo. Evaluación a sucesores potenciales. Acompañamiento en el relevo directivo y gerencial, La preparación del sucesor y la co-dirección como transición formativa, la selección del nuevo rol del fundador y el retiro del fundador.
- Redefinición del rol del patriarca/fundador para seguir generando valor.
- Activación del Directorio y/o Consejo Directivo.
- Acercamiento y relacionamiento del Consejo Familiar con la empresa a través del Directorio o Consejo Directivo, este último como organo de gobierno que ajusta y reformula la estrategia empresarial en concordancia a los lineamientos de la junta de accionistas y sus acuerdos.
- Implementación de las prácticas de buen Gobierno Corporativo en la empresa familiar, basado en deberes y derechos de los accionistas, el directorio y la Gerencia General.
- Evaluacion, funcionamiento y recomendaciones según corresponda de la Junta de Accionistas (SA) o Asamblea de Socios ( SRLtda), ello el marco de las Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo.
- Constitución y elaboración del reglamento interno del Directorio.
- Estrategia de dirección intermitente entre hermanos y esposos.
- Búsqueda de acuerdos y solución a conflictos mediante conciliación y negociación.
- Consultoría en PROPIEDAD FAMILIAR.
Sabemos reflexionar con el fundador y los accionistas, respecto a las convicciones que nos son compartidas para transformar su visión de futuro del patrimonio en una realidad planeada para el mediano, corto o largo plazo, según cada caso:
- Diagnóstico patrimonial.
- Alineamiento societario / recomposición accionarial.
- Aprender el rol tri-partita: socio, director y gerente.
- Códigos de convivencia inter-generacional en consorcio de primos.
- Clarificación y proyección de la propiedad (familiar/empresarial).
- Planeamiento y confidencialidad para el manejo de la sucesión patrimonial.
- Consultoría en la creación y estructuración del Family Office, quien reporta al Consejo de Familia
- Recuperar el interés de familiares alejados por causas ajenas al negocio.
- Asesoría estrategica patrimonial internacional con nuestros socios estrategicos Ryton EEUU.
- Además puedes consultar que otro tipo de servicios puede potenciar tu organización aquí.